分享一名亚马逊运营发来的吐槽内容。

为了保护当事人，名字就隐去了，我们暂且称呼这位运营小姐姐为“S”。

S运营从去年5月份进入该公司，到现在刚好一年的时间。

一年的时间，从努力奋斗，到后来的躺平，再到现在决定辞职。

我们一起来看一下。这一年她都经历了什么。

公司大环境：公司采购和老板是合伙人，老板负责选品，没有核算财务，另外还有一个美工，一个运营（就是我本人）。

吐槽内容第一段：

老板对店铺的规划是类目纵深选品和运营，前两个月也是按照这个节奏去做的。

但是仅仅3个月后，一切大变。

先是选品变成了多类目的超级大跨越，再后来就是老板突然决定去做3C品类。

这完全是拍脑袋决定，理由也很奇葩：他说之前有多个大卖被亚马逊封号，空出来不少位置，所以3C类目的机会来了，可以结合自身优势上马了！

当时我都觉得很可笑，只依靠1688，自身优势到底在哪里啊，这算是什么机会？

市场状况都没有详细分析，选品节奏每次都是“乌龟爬”，季节品和竞品们都已经在amazon热卖了，我们的货件这才发货出去，每个环节都比别人慢了半拍。

吐槽内容第二段：

在日常的产品运营推广上，老板也是非常喜欢无头脑的“指点江山”，起初我觉得蛮好，毕竟是公司老板，自己也可以学到更多东西。

但慢慢时间长了，就觉得：老板肚子里的“运营经验”到底是啥？

每次找老板沟通补货事宜，老板都说“先看看再说”，结果产品一断货就是一个月，后面推广不动了还不让我找这个原因。

另一方面，产品品质完全不把控，明明很差的产品，来了差评卖不动了也不能说，直到满屏飘起差评review才改口说产品质量确实有问题（因为合伙人是采购）。

FBA库存好不容易处理完了，才刚刚过了一个月，老板又要我去发这款产品，一前一后，真实让人匪夷所思。

这些问题在上架前大家都在会上沟通过，然而我们公司是老板的“一家之言”，其他人说什么他都不会听。

吐槽第三段：

就说个放coupons优惠券的事情，我之前给产品放了一个8%的折扣，效果挺好的，产品转化率提了不少。

老板就出来指导说，我这是给老外出数学难题，8%是不行的，要么用5%、要么用10%（老板意思是老外都是数学白痴）。

我把coupons更改了没两天，老板又跑来说这种“百分比折扣”的形式老外还是不会算，还是直接以“现金折扣”的形式比较好。

这…无语。老外就有那么蠢么？？

在某个品的广告推广上，新品前期我习惯用“固定竞价策略”，广告数据跑的一直蛮好的，acos也不错。

老板又出来说：“不要用固定模式的竞价策略，要用降低”。

结果按他的说法改了竞价策略之后，产品的曝光降低了不少，老板又来问我曝光为什么降低了。

这还用问？只降低模式下，难道曝光不会减少？

吐槽第四段：

公司里因为没有财务，老板告诉我说要经常核算下利润情况。但是算成本要有数据啊。

然后我就给采购那边多次索要采购成本、运费等数据，但是采购就是不提供，给老板说了，老板也不说话，后来干脆自己估摸着算。

公司采购和老板是合伙人，至于为什么不给我数据，我也不清楚。

现在基本躺平了，也懒得再说什么了，说啥都不会听。

反正也准备辞职了。

题外话：其实从这位运营的文字表述来看，思路还是很清晰的，刚开始对公司也是投入了很多的精力和时间，无奈随着时间的推移，随着老板的无脑操作，最终丧失了对这家公司的信心和希望，决定辞职走人。

其实我在之前的文章中也说起过这个问题，如果想加入一家人数很少的初创型的跨境公司，一定要沟通一下，看公司老板是不是自己也懂运营，如果老板自己也不懂，所有重担都压在一两个运营身上，那样工作起来是非常难受的。

如果老板确实不懂运营，而你又有信心把公司产品给做起来，那就要先跟老板沟通一下运营的模式和权限范围，看老板能给你什么样的权限和资源，权限给够，再加上你对自己又有信心，这样也可以。但是如果连开个cpc广告都要老板去做决策才能去开的话，这样的小型创业型跨境公司还是要慎重。

来源：跨境卖家集中营，原文开头略有改动